絕大多數(shù)組織每周召開某種形式的領(lǐng)導(dǎo)班子會議。無錫新吳區(qū)廣告設(shè)計公司的關(guān)鍵成員向管理團(tuán)隊和組織的領(lǐng)導(dǎo)匯報勝利和進(jìn)展的最新情況，并對偏離正軌的計劃、停滯不前的指標(biāo)或其他潛在問題提出擔(dān)憂。

在所有的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中，企業(yè)都必須實時收集正面和負(fù)面信息，以便根據(jù)需要調(diào)整戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。在危機中，這一點更為關(guān)鍵。

2016年，當(dāng)艾倫出任福特汽車公司無錫新吳區(qū)廣告設(shè)計公司首席執(zhí)行官時，福特正面臨著一場生存危機。雖然許多領(lǐng)導(dǎo)人都會被這樣一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)所擊退，但穆拉利被迫離開波音公司的高管職位，加入福特公司的原因正是：有機會重振一個標(biāo)志性的美國企業(yè)。

穆拉利是波音公司杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，擔(dān)任商用飛機部門的首席執(zhí)行官，并領(lǐng)導(dǎo)波音777的開發(fā)——這是波音公司歷史上最賺錢的飛機。他還以透明、基于團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)方式，幫助公司度過了9·11危機。然而，即使與這段經(jīng)歷相比，福特也提出了獨特的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。

我最近聽到穆拉利描述了他在福特召開的第一次領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊會議。每個人都準(zhǔn)備好了他們的最新情況，并報告了大量的“綠燈”，或者說是正軌上的倡議。然而，這些更新顯然與現(xiàn)實不符。盡管福特2006年虧損170億美元，但穆拉利的主要高管們?nèi)栽诎凳疽磺卸荚诎从媱澾M(jìn)行。只有當(dāng)計劃損失創(chuàng)紀(jì)錄的金額時，這才可能是真的。

穆拉利很快意識到，福特之前的領(lǐng)導(dǎo)層創(chuàng)造了一種環(huán)境和文化，高管們在分享壞消息或潛在問題時感到不安全。因此，管理團(tuán)隊沒有突出關(guān)鍵問題，也沒有將這些問題提交領(lǐng)導(dǎo)層解決。福特的管理層生活在一個無知的幸福世界里，缺乏信任和責(zé)任感加劇了這種幸福。

無錫新吳區(qū)廣告設(shè)計公司為他的團(tuán)隊設(shè)定了一個明確的期望，即他首先重視透明度。他希望經(jīng)理們用紅燈和黃燈來突出潛在的問題，而不是綠燈，這樣福特就可以公開地解決問題和盲點。

慢慢地，但毫無疑問的是，無錫新吳區(qū)廣告設(shè)計公司的團(tuán)隊參加會議時，報告不太精彩，領(lǐng)導(dǎo)層開始對公司的問題有了更準(zhǔn)確的了解。對于穆拉利在清晰的愿景和目標(biāo)基礎(chǔ)上復(fù)興公司的更大計劃來說，弄清楚這一點至關(guān)重要。

具有諷刺意味的是，當(dāng)穆拉利利用組織開放性重振福特時，他的前雇主波音（Boeing）的透明度出現(xiàn)倒退，如今公司陷入危機。甚至在COVID-19問世之前，波音公司就已經(jīng)在為其災(zāi)難性的737-MAX發(fā)射所帶來的后果而掙扎，這帶來了巨大的財務(wù)影響。

每個領(lǐng)導(dǎo)者的一個關(guān)鍵責(zé)任是創(chuàng)造一個心理安全和信任的環(huán)境，授權(quán)他們的團(tuán)隊將問題浮出水面進(jìn)行分析和辯論，并確保所有的想法都能被聽到而不受懲罰或詆毀。雖然隱藏或淡化問題有助于更和諧的管理層會議，但從長遠(yuǎn)來看，這樣做會導(dǎo)致災(zāi)難性的失敗。

這比今天任何時候都真實。即使是最成功的企業(yè)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，今天的公司儀表盤上應(yīng)該有紅黃兩色的指示燈來突出和面對這些問題。同樣，領(lǐng)導(dǎo)人需要鼓勵對新的想法和觀點進(jìn)行評估和辯論，而不是置之不理。忽視問題，只在每個人都同意的情況下召開會議，這是災(zāi)難的根源。

有了領(lǐng)導(dǎo)，我們就有收獲。如果你不給你的團(tuán)隊一個安全的環(huán)境，讓他們互相挑戰(zhàn)，突出潛在的問題，這些問題將不可避免地讓你毫無預(yù)兆地陷入困境。

在無錫廣告設(shè)計項目中，無錫新吳區(qū)廣告設(shè)計公司通過在線戰(zhàn)略研討會幫助來自世界各地的客戶，在開發(fā)的各個階段，重新定義和闡明在變革的關(guān)鍵時刻使他們具有競爭力的因素。